Anotar todas as idéias no documento!!!

Tiro curto x problemas crônicos?

Clóvis: Merge dos documentos

João: Padronizar acessos ao googledocs

Bruno: Criticas da área de atendimento ao e-tom

Bruno e JM: Justificar nossas afirmações nas referências já encontradas;

Rodrigo, Carina e Clovis: Colocar as informações nos itens e Definir o problema;

Idéias :

1)      Problema: Mesmice em Telecom

Solução: Tiros  Curtos para induzir mudança de cultura a longo prazo (Industria => Serviço)

2)      Quais os benefícios de implantar o CRM colaborativo em Telecom:

Solução: Aumentar o relacionamento diferencial no mercado e Conhecer o Cliente: cobrar mais e fidelizar.

Reunião do Grupo 03/11/2009

Pesquisar:

*CONAREC – Cogresso Nacional das Relações Empresa Cliente

www.conarec.com.br/

Empresa 2.0 e Cliente 2.0

*Lacunas do Marketing de Serviço

*Teleco

www.teleco.com.br/

*GPON

Baixo custo

Baixo nível de relacionamento c/ o cliente

OI – Serviços:

• Voz (fixo/móvel);
• DDD / DDI;
• Velox / 3G;
• TUP;
• Oi TV.

OI  X GRUPO TELMEX  X GRUPO TELEFÔNICA

Esforço Crescente  X  Baixa Efetividade

• Lei do Atendimento ao Consumidor (diretrizes p/ os serviços de Call Center);
• Documento de 2006 (Bruno colocou no Blog);
• Multas (Oi R$ 300 milhões) – embasar a problemática do Call Center;

- Pessoas

CRM    – Processos

- Tecnologia

Estrutura do Trabalho:

Problema  >>  Hipótese >>  Provar (Porque CRM)  >>  Plano de Ação (Como)

ou

Problema  >>  Solução  >>  Como

Vale a pena ler, eu não enviei o arquivo porque não dá para copiar, salvar ou imprimir pq está protegido.

http://www4.uninove.br/tedeSimplificado/tde_busca/arquivo.php?codArquivo=109

“CRM é uma estratégia de negócio voltada ao entendimento e antecipação das necessidades dos clientes atuais e potenciais de uma empresa. Do ponto de vista tecnológico, envolve capturar os dados do cliente ao longo de toda a empresa, consolidar todos os dados capturados interna e externamente em um banco de dados central, analisar os
dados consolidados, distribuir os resultados dessa análise aos vários pontos de contato com o cliente e usar essa
informação ao interagir com o cliente através de qualquer ponto de contado com a empresa.”
Gartner Group

What is CRM?

Autor: Arnaud Velloso Pamponet, maio de 2009.

O autor é Especialista em Auditoria pela Universidade Estadual do Ceará e Administrador de Empresas pela Universidade de Fortaleza.

COMO ENTENDER OS PROCESSOS ORGANIZACIONAIS

1. Introdução

O cenário mercadológico atual condiciona as empresas à preocuparem-se continuamente pela busca de otimização dos processos organizacionais, bem como da sua adequação e funcionamento, visando garantir a estabilidade no segmento de mercado e diferenciais competitivos que destaquem-nas dos demais concorrentes.

A área empresarial tem apresentado um interesse acentuado sobre a mudança organizacional e vem desenvolvendo e aprimorando abordagens e metodologias destinadas ao realinhamento estratégico entre sua estrutura, objetivos e processos organizacionais.

Nesta concepção, este artigo tem por finalidade tratar de forma ímpar os aspectos principais relacionados à processos organizacionais, no âmbito teórico e prático, penetrando na raiz que favoreceu ao seu surgimento e permeando até a sua aceitação, consolidação estrutural e importância no atual, flexível e turbulento contexto empresarial, sem, contudo, pretender esgotar o assunto.

2. Processos Organizacionais

2.1 Surgimento

Sabe-se que a concorrência está cada vez mais acirrada, privilegiando as empresas dinâmicas, em detrimento daquelas menos ágeis. Para poder competir num mercado cada vez mais disputado, as empresas precisam obter o melhor desempenho possível em seus negócios. Este desempenho é alcançado através de seus processos organizacionais.

A idéia de processo tem estado presente nos textos e nas discussões sobre Administração de Empresas nos últimos anos. Essa idéia, entretanto, não é nova e tem suas raízes na tradição da “Escola Clássica da Administração”. Do ponto de vista didático, costuma-se dividir a Escola Clássica da Administração em dois pilares: a “Administração Científica” abordado e defendido por Frederick Taylor, e “Teoria Clássica da Administração” comandado por Henry Fayol. Na Administração Científica, a ênfase estava colocada na tarefa que cada operário realizava (foco operacional), já na Teoria Clássica da Administração, a ênfase era posta na estrutura da organização (foco estrutural).

Apesar das abordagens de Taylor (1970) e Fayol (1994) estarem delineadas ao aspecto produtivo, tanto do trabalhador quanto da empresa, já havia naquele tempo uma tímida noção e preocupação com processos organizacionais, bem como o início de desenvolvimento da visão sistêmica e de particularidades que caracterizam uma estrutura por processos. Dentre os princípios fundamentais para Administração de uma empresa definidos por Fayol, e que são perfeitamente aplicáveis e devem ser considerados numa estrutura por processos, destaca-se: a divisão de trabalho, autoridade e responsabilidade, disciplina, ordem, iniciativa e espírito de equipe.

As abordagens defendidas por Taylor e Fayol na Teoria da Escola da Administração eram limitadas, visto que viam a empresa como sistema fechado. A partir do final da década de 80, a concorrência se tornou bem mais forte, principalmente em decorrência da globalização, e a complexidade das empresas aumentou de modo sensível, fazendo com que a atividade de administração de uma empresa se tornasse bem mais difícil. Tal mudança no ambiente mercadológico foi o estopim para o surgimento do conceito de sistemas, que apregoa a necessidade de considerar em todo e qualquer estudo as variáveis ambientais atuantes (externas à empresa), bem como analisar a instituição de forma global, levando em conta as inter-relações entre suas várias partes componentes.

A necessidade da visão sistêmica nas organizações, impulsionou naturalmente à entender a empresa como um conjunto de processos inter-relacionados e inter-dependentes, levando a administração à desvincular o foco que detinha no trabalho, departamento ou funções para o foco no gerenciamento dos processos de trabalho.

A iniciativa e prevalências das empresas na adoção de estruturas sistêmicas ou por processos também foi fortalecida com o notório e admirável esforço do Japão para reergue-se do devastamento sofrido na segunda guerra mundial, encerrada em agosto de 1945, já que a estrutura funcional utilizada pelo país antes do desastre era inadequada às suas pretensões de prover eficiência e eficácia às suas linhas de produção. Neste aspecto, as idéias inovadoras de Deming e Juran foram muito bem aproveitadas. O enfoque de Deming estava no controle e melhoria de processos, enquanto que a abordagem de Juran era baseada na formação de equipes de projeto para a resolução de problemas , um a um, melhorando a qualidade continuamente (MARANHÃO; MACIEIRA, 2004).

Assim, a conjuntura de fatos históricos de empresas que migraram de uma estrutura funcional para uma estrutura por processos (ou semelhantes), bem como às variáveis de fatores mercadológicos implicando em ágeis mudanças no contexto organizacional, contribuiu para impulsionar a evolução do entendimento da essência do termo “processo”, bem como as vantagens adquiridas quando da aplicação do sentido literal do termo na realidade da estrutura organizacional.

2.2 Conceitos

Nos dias de hoje, ainda é comum encontrar empresas sem qualquer organização ou entendimento do processo e do seu real significado. Isso tem causado grandes estragos, principalmente às pequenas e médias, que tendo sido formadas e desenvolvidas pelos próprios donos, raramente tiveram a oportunidade de crescer de forma organizada, com todos os processos entendidos e adequadamente documentados.

Um dos erros mais freqüentes é confundir procedimentos com processo, do qual eles fazem parte por meio das atividades que formam o processo. Assim, a afirmação de que uma determinada empresa possui dezenas de processos pode não ser verdadeira. Outro erro comum é confundir método de produção com processo, pois enquanto o primeiro define a técnica pela qual se produz algo, o segundo define a forma como esta técnica é empregada.

Todo trabalho realizado faz parte, obrigatoriamente, de algum processo organizacional, visto que não existe um produto ou serviço oferecido por uma empresa sem um processo. Da mesma forma, não faz sentido existir um processo organizacional que não ofereça algum produto ou serviço.

Então, o que são realmente processos organizacionais? Dentre inúmeros conteúdos que conceituam o termo “processo”, acredita-se que as melhores definições sejam:

• uma série de tarefas ou etapas que recebem insumos (materiais, informações, pessoas, máquinas, métodos) e geram produtos (produto físico, informação, serviço), usados para fins específicos, por seu receptor;
• uma introdução de insumos (entradas) num ambiente, formado por procedimentos, normas e regras, que, ao processarem os insumos, transformam-nos em resultados que serão enviados (saídas) aos clientes do processo;
• uma seqüência de tarefas e atividades utilizadas na entrada (input), que agrega determinado valor e gera uma saída (output) para um cliente específico interno ou externo, utilizando os recursos da organização para gerar resultados concretos.

De uma forma abrangente, mas realista, há quem diga que processos são os instrumentos da implementação das estratégias da empresa, isto é, das ações que a empresa precisa tomar para aproveitar as oportunidades e evitar as ameaças identificadas no ambiente de negócios.

Tais definições podem ser perfeitamente aplicadas em empresas de qualquer segmento (serviço, indústria e comércio) e porte (micro, pequeno, médio e grande), haja visto o sentido de abrangência à qual transmitem. Assim, pode-se consolidar que a compreensão de processos é essencial, pois é a chave para o sucesso em qualquer negócio, visto que através destes irão resultar uma estrutura adequada para fornecer produtos e/ou serviços de qualidade ao cliente.

2.3 Tipos e classificações

A complexidade nos atos administrativos requer autonomia e criatividade na busca de soluções cotidianas e também no planejamento estratégico, tático e operacional das organizações. Isto significa em saber reunir e gerenciar os processos. Para que seja possível gerenciar os processos, é importante, primeiramente, entender como funcionam (classificá-los) e quais os tipos existentes, para então determinar como eles devem ser gerenciados para a obtenção do máximo resultado.

Todos os processos existentes em qualquer empresa, independente de porte e segmento de mercado, podem ser categorizados como organizacionais uma vez que estes viabilizam o funcionamento coordenado dos vários subsistemas da organização em busca do seu desempenho geral, entretanto, na prática para o melhor entendimento e agrupamento estrutural dos processos organizacionais ocorre a diferenciação dos mesmos por tipo de trabalho realizado, foco de atuação e resultados alcançados. Existem diferentes enfoques sobre os tipos e classificações de processos, mas consolidando os diversos entendimentos afirma-se que os principais e que podem ser identificados e implementados nas empresas são:

• Processos primários ou de negócio

Os processos primários incluem as atividades que geram valor para o cliente. Podem ainda ser entendidos como aqueles que caracterizam a atuação da empresa e que são suportados por outros internos, resultando no produto ou serviço que é recebido por um cliente externo (GONÇALVES, 2000). Como exemplo tem-se os processos de: produção, venda, recebimento e atendimento de pedido (cliente).

• Processos de suporte ou apoio

Os processos de suporte são os conjuntos de atividades que garantem o apoio necessário ao funcionamento adequado dos processos primários (GONÇALVES, 2000). Como exemplo tem-se os processos de: folha de pagamento, call center, recebimento e atendimento de pedido (fornecedor de material).

• Processos gerenciais

Processos gerenciais são aqueles focalizados nos gerentes e nas suas relações e incluem as ações de medição e ajuste do desempenho da organização. Neste tipo de processos, incluem as ações que os gerentes devem realizar para dar suporte aos demais processos de negócio (GONÇALVES, 2000).

Segundo Davenport (1994) os processos de gerenciamento envolvem planejamento, fixação de metas, monitoramento, tomada de decisões e comunicação com relação aos processos ativos operacionais-chave de uma empresa. Tais atividades não são, em muitos casos, desempenhadas a serviço de clientes específicos.

Os processos ainda podem ser classificados quanto sua hierarquia. Segundo Reis e Blattman (2004, p.08), a hierarquia do processo é “a forma de classificar os processos de acordo com o seu grau de abrangência na organização”. As autoras sintetizam a hierarquia desta maneira:

• Macroprocesso: é um processo que geralmente envolve mais de uma função da organização, cuja operação tem impactos significativos nas demais funções. Dependendo da complexidade, o processo é dividido em subprocessos;
• Subprocessos: divisões do macroprocesso com objetivos específicos, organizadas seguindo linhas funcionais. Os subprocessos recebem entradas e geram suas saídas em um único departamento;
• Atividades: os subprocessos podem ser divididos nas diversas atividades que os compõem, e em um nível mais detalhado de tarefas.

Ao conhecer os tipos e classificações de processos, é notório que todos eles compartilham determinadas características, que são:

• todos os processos têm clientes e fornecedores;
• eles consistem em múltiplas etapas, tarefas, operações ou funções executadas em sequência, ou às vezes em conjuntos de tarefas, operações ou funções executadas simultâneamente ou sequencialmente;
• eles geram um resultado ou produto identificável, que pode ser um produto físico, um relatório, dados/informações verbais, escritos ou eletrônicos, um serviço ou qualquer produto final identificável de uma série de etapas;
• o resultado / produto tem um receptor identificável, que define sua finalidade, suas características e seu valor, seja esse receptor um cliente externo ou interno;
• podem ser de natureza interna (quando têm início, são executados e terminam dentro da mesma empresa) e externa (quando têm início dentro da empresa, são executados e terminam fora da empresa);
• interfuncionalidade, pois embora alguns processos sejam inteiramente realizados dentro de uma unidade funcional, a maioria dos processos atravessa as fronteiras das áreas funcionais.

Para administrar adequadamente, cada organização precisa conhecer seus processos, isto significa mapear cada um dos processos, entender e diagnosticar quais são as atividades e tarefas desenvolvidas e executadas por pessoas (elemento chave de toda organização), bem como os envolvimentos existentes em cada etapa. Isto possibilita facilitar, com maior grau de precisão, a intervenção, alteração e modificação dos elementos identificados em cada processo.

2.4 Abordagem e estrutura por processos

A busca por melhorias estruturais e consistentes tem feito com que as organizações passem a rever a condução de suas atividades em busca de formas mais abrangentes, nas quais essas atividades passem a ser analisadas não em termos de funções, áreas ou produtos, mas de processos de trabalho (MARANHÃO; MACIEIRA, 2004). Assim, as empresas modernas estão abandonando a antiga estrutura por funções (ou tradicional) e aderindo a estrutura por processos, organizando seus recursos e fluxos ao longo de seus processos organizacionais.

Segundo Davenport (2004), a estrutura por processo pode ser distinguida das versões mais hierárquicas e verticais da estrutura organizacional, pois enquanto a segunda é tipicamente uma visão fragmentária e estanque das responsabilidades e das relações de subordinação, a primeira é uma visão dinâmica da forma pela qual a organização produz valor. Ainda segundo o autor, a abordagem de processo das atividades implica uma ênfase relativamente forte sobre a melhoria da forma pela qual o trabalho é feito, em contraste com um enfoque nos produtos ou serviços oferecidos ao cliente.

Na abordagem (ou estrutura) por processos, o foco passa a ser a adoção do ponto de vista do cliente, uma vez que os processos são organizados para produzir e oferecer valor aos seus clientes. O conhecimento dos processos de trabalho permite que a organização promova melhorias e mudanças em níveis mais significativos,  porém, dificilmente uma organização implantará uma abordagem por processos em curto período de tempo, haja vista que para implementar adequadamente esta abordagem, exigirá mudanças não apenas cultural, mas também na estrutura de poder e de controle organizacionais, na necessidade de adquirir novos conhecimentos e reciclá-los continuamente, nas relações de negociação e subordinação e nas práticas administrativas.

Vale frisar que, para as empresas conseguirem melhorar o seu desempenho sem uma estrutura por processo, seria necessário que todos os envolvidos na execução do trabalho concordassem da forma que o mesmo deveria ser realizado, o que tornaria muito difícil (ou até impossível) a melhoria sistemática desses trabalhos.

Logicamente, não é fácil implantar uma estrutura por processos, tão mais difícil a mudança de uma estrutura funcional para uma estrutura por processos. Uma organização que tenha interesse em trabalhar apenas por processos deve estar preparada para tolerar os conhecidos problemas com estruturas de matrizes, inclusive a difusão da responsabilidade, relações hierárquicas pouco claras e gasto excessivo de tempo na coordenação de atividades e reuniões (DAVENPORT, 1994).

Gonçalves (1997, p.15) define algumas ações fundamentais que devem ser consideradas para o sucesso na estruturação por processos:

• atribuir a responsabilidade pelo andamento de cada processo essencial a um process owner;
• minimizar os deslocamentos de pessoas e as transferências de material, organizando as atividades ao longo de processos, e não por funções;
• maximizar o agrupamento das atividades, empregando equipes multifuncionais e pessoal polivalente;
• diminuir o gasto de energia por meio de atividades como, por exemplo, reunir as partes da empresa em um menor número de locais ou empregar maciçamente os recursos de tecnologia de informação para reduzir o transporte, a armazenagem e o deslocamento dos recursos e materiais empregados nos processos essenciais.

Neste entendimento, quando uma organização realmente “emplaca” a abordagem por processos, há uma boa possibilidade de criar um ambiente favorável ao progresso sustentado, combinado e potencializado pela satisfação das pessoas que nela trabalham. Começa a gerar um círculo virtuoso, visto que o trabalho é absorvente, engrandece, e dignifica as pessoas e as deixa mais felizes, e estas pessoas, por estarem felizes no trabalho, naturalmente se motivam para introduzir novas e melhores formas de executar os processos, logicamente, de forma controlada.

Conforme define a norma ISO 9000:2000, a vantagem da abordagem por processo é o controle contínuo que ela permite sobre a ligação entre os processos individuais dentro do sistema de processos, bem como sua combinação e interação. Assim, o fundamento do enfoque por processos está em enxergar a organização de forma horizontal, ou seja, independente dos setores ou funções envolvidas na realização de uma atividade (seja ela operacional, tática ou estratégica), esta deve ser analisada e gerenciada de forma linear, desde o seu início até o seu término. Esta é a chamada lógica horizontal, ou seja, o processo “atravessa” vários setores e deve ser descrito dessa forma.

A ênfase nos processos, entretanto, exige um enfoque mais acentuado na maneira como a atividade é realizada na organização, em contraste com a visão relacionada ao produto ou serviço em si, que se centra no que é o produto ou serviço (MANGANOTE, 2001). Nesse caso, o destaque é para a eficiência do processo, ou seja, como a atividade é realizada ao longo de todas as etapas, não somente o resultado do produto ou serviço final, que pode ter sido oneroso para a organização em vários aspectos.

Desta forma, a proposta e/ou tendência de uma abordagem estrutural por processos não trata de um puro e simples abandono, tampouco uma mudança radical, da estrutura organizacional existentes (funcional, matricial etc.), e sim, de aproveitar a oportunidade de conhecer e melhorar os processos de trabalho para que haja uma melhor compatibilidade com uma estrutura organizacional decididamente mais apropriada, tal que promova o melhor desempenho da organização.

3. Conclusão

O conhecimento dos processos e suas características é importante, principalmente, para identificar as áreas com oportunidade de melhoria, fornecer o conjunto de dados para a tomada de decisão, fornecer a base para definir metas de aperfeiçoamento e avaliar e gerenciar rotinas e resultados.

Assim, dada as oportunidades de mercado e necessidades existentes, a área empresarial acentuou seu interesse nos processos organizacionais e na sua importância para o desenvolvimento de uma organização inovadora e competitiva em ambientes turbulentos. Desta forma, em um curto espaço de tempo, proliferaram-se no mercado as metodologias, técnicas e ferramentas destinadas ao mapeamento, modelagem e redesenho de processos, tornando-se uma tarefa difícil a escolha de qual utilizar para cada programa ou projeto de mudança organizacional.

Espera-se que este trabalho passe a ser uma fonte referencial de pesquisa sobre esse tema e que o conteúdo seja incorporado no conjunto de conhecimentos de profissionais e estudantes das áreas de Administração, Economia, Contábeis, Direito e afins.

REFERÊNCIAS

DAVENPORT, T. Reengenharia de processos. Rio de Janeiro: Campus, 1994.

FAYOL, Henri. Administração industrial e geral. 10 ed. São Paulo: Atlas, 1994.

GONÇALVES, José Ernesto Lima. Processo, que processo? São Paulo: 2000.

________. As empresas são grandes coleções de processos. São Paulo: 2000.

________.Os novos desafios da empresa do futuro. RAE – Revista de Administração de Empresas, v.37, n.3, 1997.

MANGANOTE, Edmilson José Tonelli. Organização, sistemas & métodos. v.2. ed. Campinas: Alínea, 2001.

MARANHÃO, Mauritti; MACIEIRA, Maria Elisa Bastos. O Processo nosso de cada dia: modelagem de processos de trabalho. Rio de Janeiro: Qualitymark, 2004.

REIS, Margarida Maria de Oliveira; BLATTMAN, Ursula. Gestão de processos em biblioteca. 2004. Disponível em: <http://dici.ibict.br/archive>. Acesso em: 18 nov. 2007.

TAYLOR, Frederick W. Princípios de administração científica. 7 ed. São Paulo: Atlas, 1970.

Fabio Gonçalves de Oliveira*

Resumo

Este artigo utilizou como base as dimensões de valores desenvolvidas por Bititci, Martinez, Almores e Parung em artigo publicado no ano de 2004 no International Journal of Physical Distribution & Logistics Management. A perspectiva de criação de valor por meio das seis dimensões – Inovador, Inovador, Facilitador de Preço, Integrador Tecnológico, Gerenciador de Marca, Simplificadores e Socializadores – é debatida e apresentada com uma perspectiva mercadológica que pode ser utilizada na criação de valor ao consumidor 2.0. Exemplos de grandes empresas brasileiras e internacionais são apresentados para ilustrar os conceitos desenvolvidos e sugeridos pelo autor. Criar valor relevante para os clientes é indispensável para a sobrevivência de qualquer negócio, seja ele, pequeno, médio ou grande. A utilização de ferramentas de Web 2.0 pode ser uma solução ótima para os desafios que o consumidor traz às nossas empresas.

Introdução

Com o crescimento dos investimentos em infra-estrutura para acesso à Internet banda larga e o aumento do número de usuários deste serviço no Brasil, faz-se necessária uma análise de como as empresas, sejam elas pequenas, médias ou grandes fazem ou podem fazer uso da Internet como uma ferramenta que gere valor para o cliente final e, ao mesmo tempo, ajude a empresa no desenvolvimento de lealdade e desenvolvimento de marcas.

O brasileiro é o usuário que mais fica conectado à Internet, com uma média de 12 horas semanais (IBGE:2008). Considerando as características e comportamento desse consumidor, um novo termo é sugerido neste artigo, o da Era 2.0, que é caracterizada pela velocidade na mudança do comportamento de compra da sociedade, a globalização de culturas, o intercâmbio cultural, a nova dinâmica econômica, fiscal e de responsabilidade social – e também o crescimento do comércio informal e da pirataria.

Essas condições oferecem grandes desafios às empresas brasileiras, principalmente às pequenas e médias, que representam uma parcela cada vez mais significativa do setor produtivo. É necessário desenvolver processos, produtos e serviços relevantes para o consumidor da Era 2.0. Ele se caracteriza por sua avidez por novidades, mudança de paradigmas e novos serviços e produtos que ofereçam alto valor agregado. No mais, a sociedade moderna busca conveniência, comodidade e alta qualidade, tudo isso a preços competitivos.

A Era 2.0 é caracterizada pela colaboração online para a construção de conteúdo (Wikipedia), a troca de informações para desenvolvimento de softwares livres (Linux), a utilização da tecnologia para aumentar a customização do diálogo e novas experiências virtuais (blogs corporativos e Second Life) e a propagação de informação, escritas ou visuais (Flicker e Youtube). Mais do que isso, a geração desse imenso mar de conteúdo online criou a necessidade de desenvolver uma nova habilidade, a da sintetização de informações. Desta forma surgem outros termos: Web 2.0 e Semantic Web.

A Web 2.0 disponibiliza todas as ferramentas e tecnologias necessárias para o desenvolvimento da colaboração, como wikis, redes sociais de relacionamento, blogs, podcasts, mashups e RSS. A Semantic Web é o conjunto de ferramentas que possibilita o gerenciamento de um grande volume de conteúdo gerado pela colaboração por meio da Web 2.0.

Após uma breve discussão da Era 2.0 e das ferramentas desenvolvidas para atender um novo tipo de consumidor Online, este artigo se volta para o tema criação de valor competitivo, ou reconhecimento de valor pelos clientes de uma marca, produto ou serviço. A criação de valor para o cliente considera vários aspectos e capacidades internas da empresa. Após uma análise mercadológica dos fatores externos que influenciam diretamente a indústria na qual a empresa opera, estes são otimizados e amplificados de maneira a criar um diferencial competitivo. Por fim, gera-se o valor de uma determinada reconhecido pelos clientes.

Martinez (2003) define valor como o resultado da satisfação e preenchimento das expectativas dos clientes, que ao mesmo tempo gera lucro para a empresa e seus acionistas. O valor de um produto ou serviço é reconhecido por meio da entrega superior de uma promessa feita ao consumidor, mediante o composto de comunicação integrada da empresa. Por sua vez, o valor de um produto ou serviço só será reconhecido pelos seus consumidores ou compradores potenciais se a empresa definiu de maneira coerente e estratégica a sua proposição de valor. Esta é definida como “uma promessa intrínseca feita pela empresa a um grupo de clientes para entregar uma combinação específica de valores” (Martinez, 2003).

Na cultura off-line ou no mundo do comércio físico, as proposições de valor são construídas mediante o tripé composto pela liderança em produtos, pela excelência operacional e pela intimidade do consumidor com a marca, produto ou serviço. (Treacy e Wierseman,1996). No entanto, na Era 2.0 os consumidores demonstram reconhecer uma outra dimensão de proposição de valor. Esta é gerada e construída com a colaboração dos clientes, com as interações que eles mantêm com a empresa e com o nível de controle que os consumidores têm de suas interações.

Na Era 2.0, esse tripé mencionado se tornou ultrapassado e não conseguirá mais atingir o nível de proposição de valor necessário para entregar ou ganhar reconhecimento de valor dos consumidores. Martinez e Bititci (2001) sugerem novas dimensões para criação de valor, que consideramos adequadas para este artigo.

Figura 1 – Novas Dimensões de Valor Mercadológico na Era 2.0

As dimensões de proposição de valor apresentadas na Figura 1.0 exploram características que podem ser aplicadas no posicionamento de marcas, produtos e serviços. Seu objetivo é criar valor para os clientes posicionados em nichos ou segmentos de mercado específicos. As dimensões de criação de valor são dicutidas à seguir.

Uma proposição de valor deve oferecer aos clientes uma visão clara e única, que forma a base para as estratégias de negócio e operação da empresa. Proposições assim são desenvolvidas para explorar as melhores competências que entregarão ao cliente o valor em produtos e serviços de uma forma muito mais eficiente e eficaz que seus concorrentes. Uma proposição de valor é o ponto comum entre a empresa e seus clientes.

A dimensão Inovador

A proposição de valor mercadológico gerada pela inovação requer o desenvolvimento e implementação de processos operacionais capazes de transformar a empresa em um mecanismo gerador de idéias. Estas devem se transformar em produtos e serviços lançados e ofertados ao mercado no momento em que se abre a janela da oportunidade. Como exemplo pode-se citar a Apple, que ao se utilizar de uma tecnologia conhecida no mercado, a compilação em MP3, desenvolveu um produto e o lançou no momento em que os consumidores estavam prontos para aceitá-lo.

A inovação deve ser adotada por meio de uma cultura corporativa, como foi feito pela 3M. Ela investiu milhões de dólares em recursos financeiros e, ao mesmo tempo, criou processos internos que motivam seus colaboradores a inovar. Por outro lado, estabelecem métricas para estes processos. Outro exemplo de inovação com colaboração é o desenvolvimento do sistema operacional Linux. No livro Wikinomics (Tapscott, 2006), os autores exploram e conceituam a colaboração utilizando o exemplo desse projeto de desenvolvimento, que envolveu milhões de desenvolvedores idependentes e empresas de porte, como a IBM.

A Wikipedia é um outro exemplo. Hoje ela é a maior enciclopédia do mundo, está disponível em mais de 70 idiomas. Vem sendo construída por qualquer Internauta, independentemente da sua nacionalidade, graças e por meio da utilização da tecnologia Wiki.

Como último exemplo da dimensão de criação de proposição de valor pela dimensão Inovador, cito a empresa de telefonia Oi. Ela inovou o modelo de operação no mercado brasileiro, oferecendo aos seus clientes o desbloqueio gratuito de aparelhos de telefônia celular. Além disso, incluiu prestação de serviços mediante um contrato flexível, e assim transferiu para seus clientes o controle da utilização ou não dos serviço prestados.

A dimensão Inovador impulsiona a mudança de paradigmas comerciais e corporativos. É reconhecida e apreciada por sua ousadia e criatividade dessa estratégia corporativa. A utilização dessa dimensão aplicadas às redes de relacionamento Online e ao Mundo Virtual, como o Second Life, são ferramentas indispensáveis para atingir clientes potenciais da Era 2.0.

A dimensão Facilitador de Preço

O cliente 2.0 quer agilidade, flexibilidade e conveniência. Empresas que criam essa proposição de valor, que gera um alto nível de interação, vêm ganhando a mente e a preferência desses consumidores, até mesmo em segmentos altamente competitivos da indústria. A empresa Busca Pé realiza uma busca nos principais sites de comércio online. Checa e compara o preço de milhares de produtos e serviços ofertados por empresas na Internet. Esse serviço ajuda os consumidores identificar a melhor oferta, poupa tempo e, por consequência, dinheiro.

A empresa inglesa Tesco, por meio do seu Website Tesco Compare.com, oferece aos seus clientes cotações Online dos seus serviços comparados com os dos concorrentes. Independentemente de oferecer os melhores preços, a empresa aposta na prestação de serviços e na transparência nas relações com os clientes como seu diferencial competitivo de geração de valor.

Analisando o exemplo do Tesco, pode-se entender que a facilitação de preço é na verdade gerada pela oferta de serviços e valores agregados. Ao final, estes fazem com que o cliente decida a favor da empresa ofertante. O que vale é o composto final, e não apenas o preço baixo do produto.  Como exemplo podemos imaginar uma concessionária de automóveis, que ao vender um veículo oferece ao cliente acesso exclusivo, com login e senha, a uma comunidade online exclusiva, na qual ele pode usufruir de descontos exclusivos na compra de acessórios, seguros e hospedagens. A composição de valor final para o cliente é reconhecida por meio do conjunto total dos serviços prestados e das vantages exclusivas e customizadas à disposição dos clientes.

Dessa forma, a dimensão Facilitação de Preço não é somente orientada pela redução do preço final para o cliente. Nesse caso, a geração de valor afetaria as margens da empresa e, consequentemente, o retorno sobre os investimentos de marketing. A dimensão deve reduzir o tempo e aumentar a conveniência que os consumidores da empresa utilizarão para finalizar o processo de compra de um serviço ou produto.

A dimensão Integrador Tecnológico

Novas tecnologias e colaboração não são ferramentas utilizadas somente nas relações entre empresas e consumidores, mas também entre empresas e fornecedores. O setor de logística utiliza-se cada dia mais de sistemas de informação para gerar valor na cadeia produtiva e para os clientes finais. Os sistemas de integração entre fornecedores, empresas e seus clientes se tornaram indispensáveis para reduzir custos e disponibilizar o produto mais relevante, na hora e local certo, para seus consumidores. Empresas do setor varejista, principalmente no alimentício, estão à frente deste processo de inovação em logística.

O empresa alemã Metro Group desenvolveu o conceito da Loja do Futuro, que hoje é uma realidade. Por meio da participação de várias empresas líderes de mercado em seu segmento, esse projeto de colaboração integra as tecnologias mais avançadas, e algumas não tão avançadas (como o Radio Frequency Identification – RFID), para a facilitação de processos produtivos na cadeia logística. Isso ocorre desde o inicio da produção de um pacote de fraldas, sua venda ao distribuidor, a chegada ao supermercado, o controle da exposição na prateleira, a facilitação do processo de compra e check-out do produto, até a integração de todas as informações do processo com um sistema de Customer Relationship Management (CRM).

O software online Salesforce.com oferece aos clientes corporativos (pequenos, médios ou grandes)  a oportunidade de monitorar e controlar todo o processo de vendas. Também armazena informações inseridas por vendedores sobre as necessidades dos clientes, resultados de visitas, problemas encontrados ou levantados, assim como informações sobre a atuação da concorrência em sua área de vendas.

Tudo isso online, e sem a necessidade de compra e instalação de softwares nos computadores da empresa. Em 2008, a empresa Salesforce uniu-se ao Google para oferecer aos seus clientes as aplicações online do Google Apps. Dessa maneira, integrou uma funcionalidade específica de controle de vendas a ferramentas como processadores de textos e planilhas, emails e outras aplicações online. Essa integração tecnológica pode ser utilizada em qualquer lugar do mundo, remotamente, ao preço de uma mensalidade mensal por usuário.

A dimensão Gerenciador de Marca

A criação de valor nessa dimensão é gerada mediante o desenvolvimento e a manutenção de marcas fortes e únicas em seu segmento de mercado. Como exemplo podemos citar a Nike ou, na esfera nacional, a marca Havaianas. Essa proposição de valor entrega ao cliente a confiança, a sensação de fazer parte de um grupo exclusivo de pessoas que utilizam o produto e, ainda, a sensação de superioridade por utilizar a marca.

Na Era 2.0, os gerenciadores de marca devem acompanhar e monitorar o que os seus clientes falam sobre a empresa no ambiente virtual. Com a grande utilização de blogs (estima-se que há entre 7 e 8 milhões de blogs ativos na Internet) e de redes de relacioamento pessoal e profissional (Orkut, Facebook, MySpace, Linkedin), os consumidores têm em suas mãos a possibilidade de, com um clique de mouse, comunicar suas frustrações com uma marca a milhões de outros usuários.

Os Tags (tecnologia que permite rastrear marcas online) são ferramentas indispensáveis para este fim. Assim as empresas já investem em funcionários, para que eles interajam com os clientes no mundo virtual e respondam às críticas, solucionem impasses e criem condições para que os consumidores da Era 2.0 possam se tornar defensores online das marcas.

A dimensão Simplicador

A proposição Valor Simplificador na Era 2.0 envolve o desenvolvimento de um sistema único que reune conveniência, velocidade e integração. Ao mesmo tempo que o produto ou serviço tem de estar disponível a qualquer momento, o Simplicador deve utilizar-se dos recursos da dimensão Facilitador de Preço, aplicando o conceito de integração a esse serviço.

Como exemplo citemos o site WebMotors, que simplifica a busca pelos veículos e, ao mesmo tempo, integra serviços como seguros e comparação de características dos produtos online. O site fornece uma comparação dos modelos pesquisados, põe o cliente em contato com o vendedor, faz cotações e simulações dos seguros dos automóveis e, ainda, traz comentários de especialistas sobre os veículos.

A simplificação de processos, visando uma melhor interatividade para os clientes de uma empresa, também é crítico para o sucesso dessa dimensão de criação de valor. Oferecer canais abertos, online e de resposta rápida, a qualquer tempo e à conveniência do Internauta, faz com que as empresas ganhem a lealdade de seus clientes. No entanto, é necessária uma postura profissional no gerencimento desses canais. Ou seja, antes de criá-los é preciso dimensionar não somente os investimentos em tecnologia, mas também em profissionais qualificados e treinados para executar as tarefas de maneira eficiente e de acordo com as necessidades.
Canais de interatividade abertos, como atendimento online, ou recebimento de formulários de emails que requerem um tempo de resposta não instantâneo, não são valorizados pelos clientes. Portanto, são investimentos e esforços inúteis.

A dimensão Socializador

Esta é a mais “nova” forma de gerar valor por meio do relacionamento com os clientes. A facilitação do processo de socialização entre pessoas com os mesmos interesses, necessidades e desejos é uma forte fonte geradora de valor. É como uma universidade que cria um webportal exclusivo para que alunos e ex-alunos troquem idéias sobre o mercado de trabalho, oferecem oportunidades de emprego, ou simplesmente possibilitam a troca de mensagens.

Qualquer empresa, em qualquer segmento e de qualquer tamanho, utilizar essa ferramenta para criar lealdade. Os clientes de sua marca devem se beneficiar da utilização dessas redes de relacionamento e socialização. Uma forma forte, mas não viável em grande escala, é a promoção de encontros físicos dos grupos em uma rede de relacionamento online.

São várias as formas de criar valor por meio da socialização exclusiva online, redes de relacionamentos ou clubes exclusivos sobre um tema e assunto. Tornar-se referência em um tema, produto ou serviço é uma delas. A sua empresa pode utilizar um blog sobre um produto, ou sobre o Presidente de sua companhia. Esse expert doará seu tempo e conhecimento aos seus clientes, dividirá suas decisões e, até mesmo, convocará os clientes a ajudá-lo em algumas decisões sobre os produtos ou serviços da empresa.

O CEO de uma grande empresa de telecomunicações da Inglaterra, a Carphone Warehouse, foi o primeiro homem de alto escalão a utilizar essa ferramenta 2.0 como estratégia de geração de valor no Reino Unido. Foram vários os posts (mensagens postadas no blog) sobre temas, decisões, estratégias, experiências que o CEO postou na rede, e várias foram as interações dos clientes com ele. No entanto, em Abril de 2006 a empresa passou a ter alguns problemas com o seu acesso em banda larga à Internet. Como consequência o CEO cometeu um dos maiores erros da Blogsphere, e parou de postar mensagens durante a crise.

Assim, é necessário entender que a estratégia de utilizar a Web 2.0 requer transparência e disciplina para com os clientes. Ao utilizar blogs, é necessário postar mensagens diariamente, interagir com os clientes que deixam comentários, não ficar omisso diante de crises e do descontentamentos dos clientes com os produtos da empresa, e conectar o seu blog a outros com os mesmos temas de interesse. Uma lista completa de exemplos de empresas britânicas que utilizam blogs está disponível online, no site da revista 500 Fortune.

Conclusão

Criar valor é fundamental para empresas de qualquer tamanho ou segmento. Dadas as várias limitações de recursos de pequenos e médios empresários e empresas, é necessário conhecer e explorar, de maneira criativa e profissional, as novas ferramentas disponíveis na Web 2.0, assim como o comportamento e necessidades do consumidor moderno.

Com este artigo, concluímos que a geração de valor pode ser desenvolvida por meio de seis principais dimensões. E também que as ferramentas da Web 2.0 são meios de utilização que permitem atingir um alto nível de interatividade, e levar a marca, os serviços e os produtos das empresa a um grande número de clientes e consumidores potenciais com alto grau de abrangência e, ao mesmo tempo, com custos muito baixos.

As dimensões de geração de valor podem ser utilizadas para atingir nichos de mercado antes difíceis de ser alcançados pelas de mídias tradicionais. É também possível interagir com esses nichos, utilizando ferramentas 2.0, tais como blogs, podcasts e redes de relacionamento online próprias ou já existentes.

Como resultado da aplicação das dimensões de valor com as ferramentas da Web 2.0, as empresas podem expandir suas vendas, saber o que seus clientes pensam, interagir com clientes potenciais, testar novos conceitos de produtos, serviços e estratégias, bem como ampliar o boca-a-boca virtual.

A Web 2.0 permite que pequenas empresas experimentem ferramentas de marketing, com o objetivo de divulgar os seus produtos, comunicar ao seu público-alvo o que fazem, como pensam e por que os consumidores devem escolher seus produtos e serviços. Sem dúvida, essas novas ferramentas estão democratizando o marketing moderno, porque disponibilizam a utilização de estratégias e táticas mercadológicas, antes acessíveis só às grandes corporações.

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*FABIO GONÇALVES DE OLIVEIRA.
Professor de marketing. Gestor na área de Marketing e Vendas da Business School São Paulo.
fabiogoliveira@hotmail.com

Renato Ferrari

O Poder de Negociação dos Clientes – Buyer Power

O poder de negociação dos clientes é diferente dependendo do mercado, se o cliente está comprando uma commodity como arroz na mercearia, por exemplo, ou se é uma pequena indústria vendendo a uma rede de hipermercados – o poder de negociação vai variar muito. O poder depende da barreira de mudança que um cliente tem para migrar para outro fornecedor, ou seja, o quão inconveniente será essa mudança. Experimente mudar aquele agente de viagens que sabe todas as suas preferências e seu histórico de viagens, ou mudar o fornecedor de sua empresa que possui o sistema de logística operando on-line com o seu. No mínimo você teria de ensinar ao novo fornecedor tudo de novo, o que gera uma considerável barreira de mudança. Para aumentar adequadamente as barreiras de mudança é imprescindível conhecer os clientes. Em um mundo ideal, poderíamos investir tempo e recurso para conhecer todos, porém, como isso não é possível, a diferenciação da base de clientes se faz necessária. Assim, é preciso definir quem são os CMVs (clientes de maior valor) e os CMPs (clientes de maior potencial) de uma empresa. Após a diferenciação dos clientes a empresa poderá interagir com os clientes certos e, conhecer suas necessidades para mudar sua atitude com base neste conhecimento. Isso nada mais é que a personalização da experiência dos clientes, o que gera uma vantagem competitiva sustentável, pois agora mudar para outro fornecedor é inconveniente, já que ele precisará ensinar ao concorrente tudo aquilo que a sua empresa já sabe sobre ele.

O Poder da Concorrência – The Degree of Rivalry

O conhecimento dos clientes pode ajudar a enfrentar a concorrência de três formas: vender mais para os clientes com potencial a ser capturado, manter os CMVs fora do alcance da concorrência e definir uma estratégia para perder os clientes de menor valor ou aqueles que geram prejuízo e não têm potencial a ser capturado. Ao vender mais para o mesmo cliente e diminuir o potencial não-realizado, as empresas capturam market share dos concorrentes e desenvolvem o SOC (share of customer – participação no cliente). A devida manutenção dos CMVs, como comentado acima nas ações do Poder de Negociação dos Clientes, impede que esses clientes altamente lucrativos migrem para a concorrência. E, por fim, a estratégia para perder clientes, o que parece estranho, pois estamos sempre ouvindo que devemos vender mais e mais e “encantar os clientes”. Muitos clientes, porém, não devem ser “encantados”, ou seja, aqueles de menor valor ou que geram prejuízo e que também não possuam potencial a ser capturado – esses podem ser perdidos. A estratégia para perder estes clientes resolve dois problemas: aumenta a lucratividade da empresa e envia estes clientes para o concorrente. É preciso atentar para as barreiras de saída do mercado, ou seja, o quão difícil para uma empresa é deixar um mercado ou nicho, pois quanto mais difícil maior será a reação da concorrência – ela será obrigada a reagir. Portanto, o conhecimento do cliente e as barreiras de mudança precisam ser profundos, vale lembrar que barreiras artificiais – não provenientes do conhecimento –, como contratos, são frágeis e quando terminam o cliente pode tranqüilamente migrar para a concorrência.

A Ameaça de Novos Entrantes – The Threat of New Entrants

Depois de nos defendermos dos atuais concorrentes, é preciso olhar para os eventuais novos concorrentes. As barreiras de entrada em um mercado também são afetadas pelo CRM. Em um mercado onde as empresas têm forte relacionamento com seus clientes e as barreiras de mudança já estejam devidamente estabelecidas, será muito difícil para um novo concorrente tentar “roubar” os melhores clientes, pois estes terão que reinventar a relação com o novo fornecedor e, como vimos anteriormente, isso não é conveniente. Desta forma os novos concorrentes levarão, eventualmente, os piores clientes e, portanto pensarão duas vezes antes de entrar neste novo mercado.

A Ameaça de Produtos e Serviços Substitutos – The Threat of Substitutes

Normalmente os substitutos são ignorados pelas empresas. Existem vários exemplos clássicos, como a indústria de máquinas de escrever e os computadores pessoais e as garrafas d’água para a indústria de refrigerantes – há alguns anos, nunca imaginaríamos pagar alguns reais por água engarrafada. Isso acontece devido à miopia das empresas em relação às reais necessidades de seus clientes e especialmente de seus clientes de maior valor. O CRM também visa conhecer seus clientes de tal maneira a poder antecipar as necessidades individuais e de grupos de clientes, o que auxiliará as empresas a antecipar e a se preparar contra os possíveis substitutos que possam atender as necessidades mapeadas. Então, se já minimizamos a força dos novos entrantes e dos substitutos só falta olhar para os fornecedores.

O Poder de Negociação dos Fornecedores – Supplier Power

Muito se fala da integração SCM-CRM (supply chain management – customer relationship management) e é esta relação que pode equilibrar a força dos fornecedores, pois quem for o “dono” do conhecimento do cliente poderá prever a demanda com mais precisão e saber o que e em que quantidade comprar. As indústrias que possuem o conhecimento do cliente, ou pelo o menos da demanda, conseguem melhores negociações com seus fornecedores. Os supermercados são um exemplo – estão longe de conhecer seus clientes de maneira a estabelecer um relacionamento, mas conhecem a demanda e podem influenciar as compras nos pontos de venda, o que deixa cada vez mais os fornecedores com menor poder de barganha nas negociações.

Como vimos o CRM pode ajudar a diminuir ou aumentar o grau das cinco forças competitivas – tanto para empresas B2B ou B2C -, por isso comece desde já a analisar sua empresa sob a ótica de CRM. Se sua empresa for a primeira a utilizar o CRM terá a vantagem de poder escolher quais clientes manter e quais perder. Porém se seu concorrente já está fazendo isso, melhor correr, pois você poderá gastar muito mais recursos para tentar derrubar as barreiras de mudança que já foram estabelecidas junto aos clientes de maior valor e maior potencial.

A APCC, Associação Portuguesa de Contact Centers, atribuiu á Portugal Telecom o prémio de “Melhor Call Center 2009” do sector das Telecomunicações. Este prémio é um reconhecimento do trabalho desenvolvido pela PT na área de Contact Center.

Os Prémios APCC 2009 têm como objectivo distinguir anualmente os melhores Contact Centers nacionais e representam um forte contributo para a melhoria da qualidade destes serviços em Portugal.

Para alcançar este prémio, a PT Comunicações respondeu ao desafio lançado pela APCC, em conjunto com a IZO Portugal, e participou através de um estudo de Benchmarking que tem como intuito reflectir sobre a ascensão do sector bem como a possibilidade de melhorar alguns aspectos relevantes. Após uma auditoria realizada pela consultora IZO, o Centro de Suporte a Clientes Empresariais da PT foi nomeado para a shortlist, sendo depois eleito como o Melhor Call Center de Telecomunicações, em 2009.

Adicionalmente, e também na área de Contact Center, a PT é uma das grandes nomeadas nos prémios internacionais “World Awards 2009 – Top Performers” para o espaço EMEA (Europe, Middle East & Africa). Estes prémios, da iniciativa da Contact Center World, pretendem premiar o que de melhor se faz a nível mundial na indústria de Contact Centers, e os vencedores vão ser conhecidos em Junho no âmbito do evento “Top Ranking Conference”.

A PT conta com treze nomeações em sete categorias. A PT Contact está nomeada como finalista nas seguintes categorias: ‘Melhor parceria com a comunidade’; ‘Melhor parceria em outsourcing’, ‘Melhor campanha outbound’; ‘Melhor Contact Center de suporte’ e duas nomeações na categoria de ‘Melhor campanha de recrutamento’. A PT Comunicações está nomeada para a categoria de ‘Melhor inovação tecnológica interna – solução interna’ e duas vezes na categoria ‘Melhor campanha outbound’, com os serviços de boas vindas do Meo e da banda larga móvel.

Na categoria de ‘Melhor Serviço ao Cliente’ estão nomeadas a TMN, com o serviço 1696 e 12030, e a PT, com a linha de serviço ADSL. A TMN está ainda nomeada para a categoria de ‘Melhor parceria em outsourcing’.

De relembrar ainda que já no início deste ano, a PT Contact foi distinguida como umas das melhores empresas para se trabalhar em Portugal, segundo o estudo realizado pelo Great Place to Work.

A PT Contact foi a única empresa do sector de Contact Centers a ser distinguida, o que revela o seu empenho na implementação de um conjunto de práticas de Recursos Humanos que contribuem para a melhoria do clima laboral da empresa, aumento dos níveis de motivação e performance de excelência, indispensáveis num mercado altamente competitivo e exigente.

Escrito por IP Jornal Team em Maio 27th, 2009 nas categorias Telecomunicações

Milhões de Euros em Software CRM Durante 2009

Empresas do Mercado Nacional Investem 23,9 Milhões de Euros em CRM Durante 2009

Segundo a IDC, o mercado de software de CRM em Portugal deverá crescer a uma taxa anual média de 5,7% entre 2008 e 2013

As empresas do mercado nacional vão investir 23,9 milhões de euros em software de Customer Relationship Management (CRM) em 2009, o que representa um crescimento de 2,3% face a 2008, segundo as previsões da analista de mercado IDC. De acordo com o estudo “Western European CRM Applications Market, 2008-2013”, o CRM é uma das áreas das tecnologias de informação que apresenta o maior potencial de crescimento neste panorama de crise económica, prevendo a IDC que este mercado cresça em Portugal a uma média de 5,7% no período em análise.

De acordo com Gabriel Coimbra, Research & Consulting Director da IDC Portugal, “os resultados deste estudo permitem-nos concluir que apesar de estarmos num período de forte redução de custos, as organizações têm no topo das suas prioridades de investimento soluções que possibilitem melhorar o serviço a clientes, ou ao cidadão, e aumentar a eficiência e eficácia das vendas.”

Neste cenário, a IDC prevê que o investimento em software de CRM no mercado nacional vai apresentar uma tendência de crescimento contínuo até ao fim do período em análise, evoluindo o investimento de 24,9 milhões de euros em 2010 para 30,9 milhões em 2013.

Globalidade da Europa Ocidental investe 3,2 mil milhões de euros em 2008 em software de CRM

Na globalidade da Europa Ocidental, o mercado de CRM totalizou um investimento 3,2 mil milhões de euros em 2008 e irá apresentar, segundo as previsões da IDC, um crescimento médio anual de 4,3% entre 2008 e 2013. Ainda de acordo com o estudo “Western European CRM Applications Market, 2008-2013”, o mercado de CRM está a ser dinamizado na globalidade da Europa Ocidental pela redução do preço das aplicações de CRM, por novos modelos de aquisição como o “software-as-a-service” e também pelo crescimento do marketing online que tem potenciado a automatização e sistematização da relação das empresas com o cliente.

Na análise por sectores, a IDC prevê que até 2013 os sectores da administração pública, utilities e serviços serão os que registarão as maiores taxas de crescimento do investimento em soluções de CRM, embora o maior volume de investimento em soluções de CRM continue a pertencer aos sectores financeiro, industrial e de telecomunicações.